公司安排我担任工程部经理一职，从原先独自管理项目转变为需要管理一个拥有十来人的团队。我们所负责的工程虽然规模相对较小，但我所扮演的角色已不再是单纯的项目负责人，而是需要负责人事管理的岗位。在这一年的管理实践中，我深感自己的失败，并从中吸取了大量经验教训。

原先的工程部经理拥有较大的权力，几乎可以说是公司的第三把手。除了管理自己的团队外，我还需要协调另外两个项目部的工作。然而，在管理中我遇到了许多问题。

首先，两个项目部的成立时间较早，其项目经理都是经验丰富的老员工。他们对我这个新人虽有口头上的认可，但内心并不信服。人往往如此，即便他们明白自己不一定能胜任工程部经理一职，却总觉得自己比别人强。因此，在管理过程中出现了抵触行为。

项目部的工作内容不清晰，导致我无法全面掌控。虽然公司有每日汇报工作的习惯，各小组或项目部会在下班前汇报当天的工作完成情况和明天的计划。但工作汇报的真实性令人怀疑，有些人马虎应付，有些人避重就轻，使得我无法真实了解工作情况。

其实到现在我也不知道有什么方式可以准确知道下面的人的工作情况，只能依靠他们的自觉性和小组领导的监督。我能做的只能是看他们的工作汇报，确定工作的大概进度，并根据工作安排是否合理来判断他们是否弄虚作假。作为领导，我也需要调整好心态，因为每个员工都希望你对他们真诚，但实际上他们更希望不被为难，所以心态要放好。

除了上述问题，我还面临内部管理的困境。作为工程部经理，我曾负责一些困难、无人愿做的工程，虽然反抗，但最终总是心软接下。当我担任工程部经理时，下面的人却无人能胜任。你以为只要管好人就行了，实际上根本管不了，稍微少叮嘱一点就会出问题，然后我还要去救火。真是内忧外患，顾此失彼。

我意识到这样下去肯定不行，于是跟老板商量，看能否将部分部门分离出去，不再直接归工程部管理。当时公司也在酝酿改革，因为公司规模扩大，老板和领导们感到力不从心。最终同意了我的方案，将项目部分离出去，形成了三个项目部，我负责本部的工程部，每个工程部独立向自己的领导汇报工作。这就意味着原来一个大部门变成了三个分部门，工程部的权力下降到与项目部的等级一致。

尽管部门规模缩小，管的人变少了，但现在我仍然没能管理好团队，主要出现了以下问题：

一、过分相信他们的自觉性。人少确实可以靠自觉自我管理，但应该有度。我一直奉行原来公司的工作作风，即每个人都是公司的一份子，都自觉地为公司出一份力，公司好大家才会好。这种工作风格根深蒂固，影响至今。但随着公司壮大，人员增多，人员复杂，这种风格往往会变味。虽然大家都说一切为公，但大部分人还是敌不过私心。

比如考勤，我一直觉得做工程的没有严格的休息时间，只要大家把事情做好了就可以了，所以我没有特别关注考勤的事。但后来晚来的多了，周六日加班也变少了，就因为是正常休息时间。因为考勤制度是针对整个公司而不是单独部门，而且我们还得跟其他部门配合，就出现一个难堪的情况，早上其他部门的人过来找我们部门的人商量事，结果我们的人不在，也不是出去干活，而是还没上班。这让我给到人家这部门懒散的感觉了。而我却没严格去抓这个事情的原因也很简单，因为我也是其中一员。

所以要管理好团队，单靠大家做事自觉是不可能的，也不现实。因此，我给出两个建议：一是身为领导，应该以身作则，首先履行制度；二是制度要明确，奖罚要分明；三是人再少也得有制度，要执行到位。

二、过分对他们进行保护。这里的保护有两个意思。一是他们犯错了，我身为他们的领导，首先维护他们，然后去主动承担责任，尽可能地不让他们受到外边的批评。听起来我的确是个好领导，他们也是这么认为的，但这个好领导是从员工角度看的，并不是从公司角度去看。员工看领导好与不好很肤浅，经常请大家吃饭的是好领导，不管大家的是好领导，什么都好商量的是好领导，帮他们背锅的是好领导，但这些对于公司来说，就不是一个称职的管理人员了。

对他们保护是没问题，但不能过分。在犯错后，管理人员承担管理失职责任，同时在内部必须就此事对当事人进行警告或处罚，引以为戒。不要经过重重处罚后到当事人竟然轻描淡写地就把事给过了。没有深刻的处罚，就不可能长记性，下次他们就不会注意，也会继续犯错，而且这个还会影响到其他人，因为其他人看到了没事，他们也不会把这问题放心上，他们就有可能再次重复犯错，当其他人再次犯错的时候，对于部门那是叫重复犯错了，但对于个人，他还是首次，那该不该处罚呢？不能，因为你没对上一个犯错的处罚，处罚了就显得不公平了。这就导致了一个死循环，你越是对他们保护，他们就越不上心，结果是不停地出错。

第二是过分关注他们的工作。现在回顾当时在工程部的时候为何如此辛苦，其中有一点就是我太关注他们的工作，关注他们走每一步我都去指点。这个初心是好的，希望大家努力地、更好地完成工作，可是到后面发现半年过去了，他们还是没成长，每次稍微遇到点问题都要我去处理。我前面也提过，我现在的岗位就是管人不是管事的，现在又开始管事了，管人的岗位去管事，这就是问题。

所以我给大家的建议是，下面的人应该尽可能地放手让他们去做，想方法去做，实在解决不了的，才给他们适当的提醒或者意见。其实人的能力是可以很强的，而且我一直认为人跟人之间的差距不会那么大，就是说我能解决的问题，下面的人也大部分都能解决，只是有没有用心去做这事、想方法去完成这事而已。

现在我带的人虽然不多，但在这方面已经有了变化。我通常在交代任务的时候直接把时间节点和里程碑事件交到清楚，接下来就直接交给他们去做，他们及时汇报情况和进度就行，所以才有这么多闲时间来分享这些东西。

（持续更新中……）